Темпорал П. Эффективный Бренд-Менеджмент
Московский государственный университет экономики, статистики и информатики Учебное пособие Стратегический бренд-менеджмент Москва, 2008 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение. Бренд-менеджмент как 4 Тема 1. Практический бренд-менеджмент. Предписывающие модели бренд-менеджмента 7 Тема 2. Модель стратегического бренд-менеджмента Кевина Келлера.
Модель бренд-лидерства Аакера и Йохимштайлера 10 Тема 4. Модель создания интегрированного бренда Лесли де Чернатони. Сравнительный анализ моделей бренд-менеджмента. Системный подход в управлении брендом. 21 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ. 24 Введение Учебная дисциплина «Стратегический бренд-менеджмент» призвана познакомить слушателей с существующими моделями управления брендами.
При этом следует разделять управления брендами на практике – то, как этот процесс происходит в компаниях, внедривших у себя систему бренд-менеджмента, и управление брендами с точки зрения «правильного», предписывающего подхода. Об этом речь пойдёт в первой и второй частях пособия. Причём представлений о том, как управлять брендами «правильно» существует великое множество. Здесь мы рассматриваем наиболее классические взгляды академических исследований (в отличие от предписывающих моделей различного рода исследовательских, и рекламных агентств, прямо преследующих коммерческую выгоду от внедрения/продажи своих «волшебных» методик построения сильных брендов). В третьей части пособия мы обобщим существующие предписывающие модели бренд-менеджмента – это даст нам возможность показать взаимосвязь настоящей дисциплины и дисциплины «Бренд-решения». Бренд-менеджмент как организационная структура Тема 1. Практический бренд-менеджмент В мае 1931 г.
Нейл Мак-Элрой, который со временем стал успешным президентом компании Procter&Gamble (P&G), а после министром обороны США, был младшим менеджером по маркетингу, ответственным за рекламу мыла Camay. В то время бренд Ivory с 1879 г. Царил в P&G, а другими брендами компания занималась случайным образом. Мак-Элрой видел разбросанность и несогласованность маркетинговых мероприятий по Camay, не имевших четко определенного бюджета и конкретной цели. Из-за этого бренд Camay «растекался» и слабел. Недовольный положением дел, Мак-Элрой написал докладную записку, ставшую классической, где предложил новую систему управления, ориентированную исключительно на бренд. В записке Мак-Элроя (см.
Эффективный бренд-менеджмент. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. Эффективный бренд-менеджмент: пер. - СПб: Нева, 2004. Купить книгу Эффективный бренд-менеджмент по выгодным ценам оптом и в розницу вы. Доставка по всей России. ISBN 5-7654-3391-X.
Пример) содержалось детально разработанное решение проблемы: брендом должна заниматься команда, отвечающая за выработку маркетингового плана бренда и координацию этого плана с продажами и производством. Докладная записка, основанная на идеях и анализе деятельности целого ряда людей в P&G и за пределами компании, оказала громадное воздействие на работу фирм всего мира. Система, предложенная Мак-Элроем, была призвана решать проблемы путем анализа продаж и прибылей по каждому рынку с целью найти проблемные рынки. Бренд-менеджер проводил исследования, чтобы понять причины затруднений, разрабатывал ответные программы для их преодоления, а затем использовал систему планирования, чтобы гарантировать их своевременную реализацию. В качестве ответных мер использовалась не только реклама, но и другие инструменты маркетинга, например: ценовая политика, промо-мероприятия, выставки в магазинах, стимулирование продавцов, изменения упаковки товара или усовершенствование продукта. Классическая система бренд-менеджмента работала в P&G и в любой другой фирме отчасти потому, что обычно в ней были задействованы выдающиеся плановики, исполнители и руководители-мастера мотивации.
В управлении сложной системой нередко были задействованы опытно-конструкторские работы (ОКР), производство и логистика в дополнение к рекламе, промоушну и динамике. Этот процесс требовал от участников навыков руководства и внутренней установки на обязательное. Успешные бренд-менеджеры также должны были иметь исключительные навыки координации работ и мотивации сотрудников, так как обычно бренд-менеджер не был непосредственным начальником специалистов (как в компании, так и вне ее), участвующих в реализации программ брендинга. В докладной записке не оговаривалось особо, что каждый бренд должен энергично конкурировать с другими брендами той же фирмы (как за долю рынка, так и за ресурсы внутри компании). Но эта предпосылка играла важную роль в представлениях Мак-Элроя о бренд-менеджменте. В основе воззрений Мак-Элроя, с современной точки зрения, лежали идеи компании, которая имела бренды (Chevrolet, и Oldsmobile), конкурировавшие друг с другом. Перед бренд-менеджером стояла цель добиться победы своего бренда, пусть даже за счет других брендов той же фирмы.
Классическая система бренд-менеджмента обычно ограничивалась актуальным рынком в отдельной стране. Если же бренд был многонациональным, то система бренд-менеджмента воспроизводилась в каждой стране, где во главе команды стоял региональный менеджер. Наконец, в первоначальной модели P&G бренд-менеджер действовал в основном тактически и реактивно, наблюдая за деятельностью конкурента и за ситуацией с каналами сбыта, а также за продажами и тенденциями в процессе притока прибыли.
Как только обнаруживались проблемы, возникала необходимость максимально быстро «заштопать прореху» с помощью ответных программ, причем этот процесс главным образом ориентировался на показатели продаж и прибылей. Разработка и реализация стратегии нередко возлагалась на агентство или же просто игнорировалась. Выдержка из докладной записки Мак-Элроя «бренд-менеджмент» для P&G, 1931 год Эта записка была составлена в мае 1931 г.
Отчасти в поддержку предложения о найме двух новых сотрудников. В ней описывается занимающаяся брендом команда, состоящая из бренд-менеджера (brand man), помощника бренд-менеджера (assistant brand man) и нескольких сотрудников, отвечающих за реализацию программ на местах (field check-up). Приведенный отрывок описывает обязанности и сферы ответственности «бренд-мена» (иногда в скобках добавлены разъяснения). Внимательно изучает поставки своих брендов и следит за работой ответственных за эту деятельность подразделений компании. При мощном или прогрессирующем развитии бренда тщательно исследует комбинации тех способов, которые кажутся наиболее эффективными, и пытается использовать их в аналогичных сферах. При слабом развитии бренда: а) изучает проведенные рекламные и промо-кампании бренда; лично изучает регион, получая сведения из первых рук (как от дилеров, так и от потребителей), для того чтобы обнаружить возникающие проблемы; б) обнаружив слабое место, разрабатывает план, применимый в данных местных условиях. Необходимо, разумеется, не просто выработать план, но и удостовериться, что предполагаемые инвестиции действительно будут результативными; в) представляет этот план в деталях начальнику подразделения, в ведении которого находится слабый регион, получает у него одобрение и поддержку мер по исправлению недостатков; г) готовит инструкции для продавцов и все другие материалы, необходимые для осуществления плана.
Передает его на места. На начальных этапах реализации взаимодействует с торговыми служащими. Контролирует их до самого конца, чтобы не допустить недостатков в претворении плана на этапе продаж; д) ведет все необходимые записи и проводит любые необходимые полевые исследования, чтобы определить, принес ли план ожидаемые результаты; 4.
Полностью отвечает не только за размещение отдельных рекламных модулей в различных изданиях, но и за общий план по печатной рекламе для этого бренда. Полностью отвечает за все иные расходы на рекламу своего бренда (выставки в магазинах, промо-мероприятия и т. Экспериментирует с упаковкой, давая рекомендации по ее изменению. Встречается с каждым региональным менеджером несколько раз в год, чтобы обсудить с ним все возможные недостатки в планах продвижения бренда на этой территории. Таким образом, бренд-менеджмент на практике зародился как особая организационная форма, выражающаяся в создании института бренд-менеджеров, основная работа которых заключалась в работе с рекламными агентствами, но вместе с тем предполагала большую координацию между различными подразделениями компании. При этом бренд-менеджеры не имели полномочий по управлению действиями сотрудников других подразделений и могли лишь в рекомендательной форме указывать другим на более эффективные способы маркетинга подотчётных им брендов.
Такой подход на практике работает и поныне. Однако в литературе можно встретить огромное множество примеров пошаговых инструкций по поводу того, как создавать сильные бренды, при, как правило, не показано, какое конкретно подразделение должно отвечать за его реализацию. К рассмотрению таких предписывающих моделей мы перейдём далее. Предписывающие модели бренд-менеджмента Тема 2. Модель стратегического бренд-менеджмента Кевина Келлера Келлер Кевин Лейн Признанный во всем мире специалист по брендингу и стратегическому управлению брендами, принимал участие во множестве маркетинговых проектов. Является доверенным лицом в сфере управления брендами для специалистов по маркетингу в таких компаниях, как American Express, Intel, Disney, Ford, Levi Strauss, Procter & Gamble и многих других.
Профессор Школы бизнеса Така, эксперт Marketing Science Institute, автор книг и статей по брендингу (США). В основе модели бренд-менеджмента Кевина Келлера лежит понятие «капитала бренда», который он определяет как « эффект, который возникает в сознании покупателя и вызывает то или иное потребительское поведение в ответ на производителя». Келлер выделяет два источника марочного капитала: знание бренда и имидж бренда (под последним как раз и понимаются ассоциации в сознании покупателя). Для того, чтобы развивать бренд, по Келлеру, необходимо работать над повышением уровня знания и положительных ассоциаций с брендом. Для этого автор предлагает использовать три основных блока инструментов. Модель построения капитала бренда, по Келлеру Первый блок связан с выбором элементов бренда.
Второй блок – это использование традиционной концепции «4 Пи». И третий блок связан с использованием вторичных ассоциаций, которые могут увеличить знание и ассоциации с брендом – составляющие капитала бренда. Источники вторичных ассоциаций для увеличения капитала бренда, по Келлеру Тема 3. Модель бренд-лидерства Аакера и Йохимштайлера Аакер Дэвид А. Ученая степень: магистр исскуств, д.
Профессор, специалист в области маркетинга, рекламы и брендинга. Преподает маркетинговые стратегии в бизнес-школе университета штата Калифорния, Беркли. Вице-президент компании Prophet Brand Strategy, базирующейся в Сан-Франциско и Нью-Йорке. Биография: Профессор, специалист в области маркетинга, рекламы и брендинга.
С 1981 года преподает маркетинговые стратегии, а с 1994 года - маркетинг в бизнес-школе университета штата Калифорния в Беркли, консультирует ведущие американские и европейские компании, выступает с лекциями в США, Европе, Азии. Сфера научных интересов - стратегия, тактика, создание и управление ценностью брендов. Автор более 90 статей в ведущих американских журналах по маркетингу и рекламе, в частности Harvard Business Review, Journal of Marketing, Journal of Advertising и 12 книг.
За выдающиеся достижения в области маркетинга неоднократно удостаивался наивысших наград от Американской ассоциации маркетинга. Книги «Создание сильных брендов», «Управление капиталом бренда», «Бренд-лидерство» стали в США. Йохимшталер Эрих Приглашенный профессор Университета Вирджинии в бизнеса Darden в Шарлоттсвилле и председатель компании Prophet Brand Strategy (США) Классическая система бренд-менеджмента много десятилетий прекрасно служила P&G и ее последователям. Эта система управляет брендом и активизирует весь процесс, направляя и объединяя работу множества участников. Однако, по мнению Аакера и Йохимштайлера, она может потерпеть неудачу при столкновении с трудностями, возникающими на современном рынке: давление конкурентов, динамика каналов сбыта, экономики, силы и условия бизнеса, в которых действуют множественные бренды, агрессивные расширения брендов и комплексные структуры суббрендов. Аакер и Йохимштайлер считают, что в результате новая модель постепенно заменяет классическую систему бренд-менеджмента в компании P&G и многих других фирмах.
Складывающаяся система – они называют её моделью бренд-лидерства – имеет очень много отличий. Как видно из табл. 1, модель бренд-лидерства опирается не только на тактику, но и на стратегию, включает множество элементов и управляется, наряду с продажами, идентичностью бренда. Более высокий пост В бренд-менеджменте классической системы слишком часто бренд-менеджер был относительно неопытным человеком, редко проработавшим более 2-3 лет.
Стратегические цели требуют, чтобы бренд-менеджер занимал более высокое положение в организации и отвечал за более долгосрочные проекты. В системе бренд-лидерства — часто это специалист по маркетингу, занимающий одно из самых высоких положений в данной компании. В организациях, возглавляемых маркетологами, бренд-менеджер может являться и часто является, директором компании. Капитал бренда как концептуальная модель Специфику складывающейся модели отчасти можно понять, сопоставив имидж бренда и капитал бренда.
Имидж бренда носит тактический характер. Это элемент, направленный на достижение краткосрочных результатов, и его можно доверить специалистам по рекламе и промоушну. Напротив, капитал бренда обладает стратегическим характером. Это актив, на основе которого можно добиться преимущества над конкурентами и долгосрочной прибыльности. Поэтому им должно вплотную заниматься руководство высшего звена организации. Цель бренд-лидерства состоит в том, чтобы создать капитал бренда, а не просто работать с его имиджем.
Критерии оценки капитала бренда В модели бренд-лидерства следует разработать критерии оценки капитала бренда для замены краткосрочных показателей — продаж и прибыли. Эти критерии отслеживаются регулярно и должны отражать важнейшие параметры капитала бренда: осведомленность о бренде, лояльность, воспринимаемое качество и ассоциации с брендом.
Необходимо установить элементы идентичности бренда, которые определяют и развивают отношения между потребителями и брендом, — это первый шаг к созданию комплекса критериев оценки капитала бренда. От ограниченного фокуса к широкому В классической модели компании P&G ответственность бренд-менеджера ограничивалась не только одним брендом, но и одним продуктом, рынком. К тому же мероприятия по коммуникациям обычно были узконаправленными (с меньшим числом доступных возможностей), а внутренние коммуникации бренда вообще оставались без внимания. В модели бренд-лидерства цели и условия совершенно иные, а стоящая перед менеджером задача значительно шире.
Множественные товары и рынки В модели бренд-лидерства один бренд может охватывать множественные продукты и рынки. Поэтому определение границ бренда в отношении продуктов и рынков становится ключевой задачей менеджмента. Границы товара определяют управление расширениями бренда и лицензионными программами.
К каким продуктам следует применять данный бренд? Какие товары выходят за рамки сегментов, где бренд уже представлен? Некоторые бренды (например, Sony) обеспечивают свою визуальную представленность и «черпают энергию» за счет повсеместного распространения. Потребители знают, что под брендом Sony всегда скрывается что-то новое и увлекательное. Другие бренды стойко оберегают очень жесткий комплекс ассоциаций. Так, Kingsford Charcoal «привязан» к древесному углю и к продуктам, имеющим прямое отношение к приготовлению еды на угле.
Границы рынка имеют отношение к широте охвата рынка данным брендом. Эта широта может быть горизонтальной (как у компании 3М, присутствующей на потребительском и на промышленном рынках) или вертикальной (ЗМ представлена как в более низком ценовом сегменте, так и в премиум-сегменте).
Некоторые бренды (скажем, IBM, Coke и Pringles) используют одну и ту же идентичность на самых разных рынках. Но в других случаях требуются множественные идентичности бренда или множественные бренды. Например, бренду GE одни ассоциации нужны в сфере реактивных двигателей и совсем другие в сфере бытовых электроприборов. Основная задача в отношении границ бренда по продукту и рынку – сохранить достаточную гибкость, чтобы преуспеть на рынках разнотипных продуктов, в то же время добиваясь синергии между разными рынками и разными продуктами. Жесткая, застывшая стратегия бренда в отношении ряда рынков и товаров может стать помехой для бренда при столкновении с более активными и менее скованными конкурентами. С другой стороны, хаотичность брендов порождает неэффективные и непродуктивные маркетинговые мероприятия.
Сложная архитектура бренда Если в бренд-менеджменте классической системы бренд-менеджер редко имел дело с расширениями и суббрендами, то модель бренд-лидерства требует гибкости, которую дает сложная архитектура бренда. Необходимость расширять и максимально усиливать достоинства бренда стимулировала создание поддерживаемых брендов (например, Post-it компании 3М, Hamburger Helper у Betty Crocker и Courtyard у Mariott) и суббренды (скажем, Chunky бренда Campbell, Wells Fargo Express и LaserJet у Hewlett-Packard). Они представляют разные товарные рынки, а иногда и корпоративный бренд. Акцент на товарной категории В классической системе бренд-менеджмента P&G поощрялось существование конкурирующих брендов в рамках категории товаров: Pantene, Head&Shoulders, Pert и Vidal Sasson – на примере средств для ухода за волосами.
При этом обслуживались разные сегменты рынка, а конкуренция внутри организации считалась средством оздоровления. Однако две силы убедили многие фирмы перейти к работе с целыми товарными категориями, а не с отдельными брендами. Во-первых, розничные продавцы потребительских товаров освоили и, превратив товарную категорию в свою единицу анализа. Соответственно, они ожидали, что и поставщики последуют их примеру. Действительно, некоторым сетям розничной торговли, охватывающим несколько континентов, нужно одно-единственное контактное лицо на каждую категорию товаров для работы в масштабах всего мира.
Они считают, что представитель компании в одной стране видит слишком малую часть общей картины, чтобы помочь розничному продавцу достичь синергии бренда, функционирующему в разных странах. Во-вторых, в условиях перенасыщенного рынка «сестринским» брендам внутри одной категории трудно сохранить свою независимость.
Слишком часто это порождает путаницу брендов, «пожирание» одного бренда другим (каннибализм) и неэффективные коммуникации, например, запутанное перекрывание в позиционировании сегодня наблюдается в семействе брендов General Motors. Когда бренды управляемы, ясность и продуктивность достигаются намного легче. Кроме того, важные решения о распределении ресурсов, в том числе бюджета на коммуникации и новаторские продукты, можно принимать более рационально. В новой модели круг задач бренд-менеджера расширяется от единичного бренда до товарной категории. Цель заключается в том, чтобы заставить бренды внутри категории, или организационной единицы, работать вместе, обеспечивая сильную синергию.
Таким образом, с брендами принтеров в HP, брендами продуктов из зерна в General Mills или брендами средств для ухода за волосами в P&G необходимо обращаться как с командой, чтобы добиться максимальной продуктивности работы и эффективности маркетинга. Бренд-менеджмент категорий, или организационных единиц, может повысить прибыльность и благополучие фирмы в стратегическом плане, решая ряд вопросов взаимодействия брендов.
Какие идентичности и позиции бренда позволят создать наиболее согласованную и наименее громоздкую систему бренда? Можно ли, отталкиваясь от нужд потребителя или каналов сбыта, взглянуть на ситуацию более широко, обеспечив возможности для прорыва? Есть ли среди брендов, входящих в данную категорию, новые источники или возможности для логистики? Как наилучшим образом использовать достижения ОКР для брендов данной категории? Общая модель маркетинга бренда, по Аакеру и Йохимштайлеру Тема 4.
Модель создания интегрированного бренда Лесли де Чернатони Профессор Лесли де Чернатони, профессор бренд-маркетинга Бирмингемской школы бизнеса (Великобритания), директор Центра исследований в бренд-маркетинге. Модель создания интегрированного бренда была представлена Чернатони в его книге «From Brand Vision to Brand Evaluation: The Strategic Process of Growing and Strengthening Brands»1. Общая схема представлена на рисунке 3. Видение бренда Согласно Чернатони, состоит из трёх компонентов: 1) предвидимого будущего, 2) предназначения бренда и способов его установления, 3) ценностей (основных и периферийных) бренда.
Последние особенно важны, поскольку очень часто ценности сотрудников не совпадают с ценностями бренда, из-за чего сотрудники не поддерживают бренд. Организационная культура Чернатони показывает, как бренд может получить конкурентное преимущество посредством определённого стиля поведения персонала, который связан с ценностями, характеризующими культуру компании. При этом компания может развивать единую культуру (парадигма интеграции) или несколько культур (парадигма дифференциации). Задачи бренда Задачи бренда, по Чернатони, проистекают из его видения. Долгосрочные задачи должны быть понятными, увлекать и стимулировать работу всех сотрудников. Расчленив долгосрочные задачи на краткосрочные подзадачи, менеджеры могут яснее представлять перспективу. Модель создания интегрированного бренда Лесли де Чернатони Анализ и оценка сферы действия бренда.
На этом этапе рассматриваются пять сил сферы действия, служащих основой для систематического, которые способствуют или препятствуют успеху бренда (рис. Предполагается, что менеджера должны приписать каждой силе «1», если общая её оценка будет благоприятной с точки зрения полезности бренда, и «0», если сила затрудняет прогресс.
Эта процедура позволяет команде по развитию бренда оценить, каким образом можно использовать имеющиеся возможности или защитить бренда на будущее. Пять сил действия бренда Сущность бренда. Сущность природы бренда рассматривается Чернатони как способ зрительного представления бренда с использованием пирамиды бренда, кратко характеризующей его обещание (рис. Пирамида сущности бренда посредством пирамиды бренда Чернатони также показывает существующую, по его мнению, взаимосвязь между сущностью бренда и его позиционированием, а также личностью бренда.
Внутренняя реализация (внедрение) и поиск ресурсов для бренда. За основу модели передачи ценностей (внедрения) берётся цепочка формирования ценности Майкла Портера. Вновь, как отдельная составляющая, подчёркивается роль персонала в процессе продвижения бренда. Окончательная форма бренда определяется с помощью т. «атомарной модели» (рис.
Атомарная модель бренда Оценка бренда Оценка бренда осуществляется по всем пройденным ранее шагам (рис. 8). Целостный подход к оценке бренда Часть 3. Сравнительный анализ моделей бренд-менеджмента Тема 5. Системный подход в управлении брендом Исследуя существующие предписывающие модели бренд-менеджмента, можно сделать вывод о том, что несмотря на все свое кажущееся различие, между ними есть много точек соприкосновения. Это дает возможность разработки и практического использования обобщенной системной модели бренд-менеджмента. Для сложных управляемых систем характерно наличие субъекта и объекта управления (рис.
Структура управления кибернетической системой Объектом управления в нашей ситуации выступает бренд. «Модель знаний об объекте» (рис.
9) в отношении бренда – это одна из возможных моделей идентичности бренда, концепция которой присутствует практически во всех предписывающих моделях. Наличие модели знаний о бренде в форме модели идентичности бренда позволяет проводить осмысленную политику управления брендом (брендами) – в этом случае любое управленческое решение должно учитывать уже имеющуюся (накопленную) информацию.
Из всех существующих принципов управления в случае с брендом наиболее оптимальным представляется замкнутый, с обратной связью. Бренд, представленный в виде модели идентичности, характеризуется параметрами, определяющими его состояние (это могут известность марки, уровень дистрибуции и т. Под воздействием внешней среды и управлений (целенаправленных воздействий со стороны субъекта управления) состояние бренда изменяется, что позволяет говорить о его движении, развитии. Взаимосвязь ключевых понятий теории системного анализа изображена на рис. Схема взаимодействия основных понятий теории систем Обобщая, структуру управления брендом как кибернетической системой можно представить следующим образом (рис. Системная модель бренд-менеджмента Рис.
Управления в системе управления брендом СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература: 1. Пашутин создать национальный бренд: практическое пособие/. М: КноРус, 2007. Годин: Учебное пособие.
2-е изд., перераб. М.: 'Дашков и К', 2006. Келлер бренд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом: 2-е изд. М.: Вильямс, 2005.
Создание сильных брендов: пер. С англ., 2-е издание.
М.: Издательский Дом Гребенникова, 2008. Капферер, Жан-Ноэль.
Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда / Жан-Ноэль Капферер; пер. – М.: Вершина, 2007. Чернатони де Л. От видения бренда к оценке бренда. Стратегический процесс роста и усиления брендов / Чернатони де Л.; перевод с англ. – агентство переводов «Сван». – М.: ОО «Группа ИДТ», 2007.
Темпорал П. Эффективный Бренд-менеджмент
Дополнительная литература: 1. Аакер Д., Йохимштайлер Э. Бренд-лидерство: новая концепция брендинга/ Дэвид А. Аакер, Эрик Йохимштайлер – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2003. Эффективный бренд-менеджмент / Пер.
– СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. Котлер Ф., Келлер менеджмент.
– СПб.: Питер, 2006. ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ 1. (сайт о рекламе) 2.
Темпорал П. Эффективный Бренд-менеджмент Скачать Бесплатно
(сайт о маркетинге) 3. (сайт о маркетинге) 4. (новости рынка продуктов питания) 5.
(сетевой дневник «Записки маркетёра») 1 Переведена на: Лесли де Чернатони. От видения бренда к оценке бренда. Стратегический процесс роста и усиления брендов. – Издательство: Группа ИДТ, 2007 г.
Домашний очаг.:. История:.
Окружающий мир:. Справочная информация.:.:.:.:.:. Техника.:. Образование и наука:. Предметы:. Мир:.:.
Бизнес и финансы:.:.:.
Автор: Пол Темпорал Тип: PDF Страниц: 288 Год издания: 2004 Язык: Русский ISBN: 5-7654-3391-X; 2004 г. В своей книге Пол Темпорал, один из ведущих мировых экспертов по брендингу, дает полное и всестороннее руководство по разработке и претворению в жизнь грамотных стратегий, способных помочь любой компании создать сильную марочную политику. Причем не важно, о компании какого уровня идет речь: признанной, или только что созданной, индустриальном гиганте или небольшом семейном предприятии.
И те, и другие найдут ценнейшие советы и рекомендации как привлечь новых и удержать старых клиентов, укрепить конкурентные позиции на рынке, увеличить прибыль. Кроме того, книга написана с удивительной ясностью, проницательностью, в легком и непринужденном стиле, что делает ее прочтение не только полезным, но и увлекательным.